如何讓績效為企業戰略服務——以上海家化為例

在上海家化，所有部門員工的表現都通過一張“OG”表反映出來，企業戰略與員工業績的好壞及完成情況息息相關。

　　過去的一年里，上海家化股份有限公司（以下簡稱上海家化）宣稱要成為一家創意型的公司。于是，2008年元旦過后，公司的“格子間”被全部拆除，1000余名員工搬進了一個全新的辦公空間，內有3個大酒吧、一個創意中心，連食堂都換上了液晶大屏幕——連續播放各種有創意的影像資料。

　　“首先要從客觀上解放大家的思想，因為我們需要更多的腦力激蕩。”上海家化總經理葛文耀這樣說道。

　　從個人治理到群策群力

　　事實上，“群力”并不難做到，真正難的是“群策”，這也正是葛文耀需要更多“腦力激蕩”的原因之一。

　　在2002年以前，葛文耀更傾向于他一個人治理上海家化，當然，并非他本人不愿意放權給下面，而是苦于高管團隊和中層領導人員中沒有人習慣為他分擔更多。2002年，上海家化出現了有史以來第一次的增長趨緩，導致業績下滑的原因主要是公司戰略對市場判斷不準確、營銷變革少。此時葛文耀開始意識到僅憑一己之力已經很難推動公司業績向前發展，企業長遠發展必須依靠流程化、標準化的管理模式。

　　于是，一項名為“OGISM”的管理體系在此時應運而生了。OGISM體系被日本的許多企業備加推崇，但在中國它還是一個新的績效管理模式。“當時，上海家化基于戰略層面的思考更多集中于最高層，年初高管開個會，定下年度戰略目標，年底再開個會評估一下全年的業績，給部門打打分、排個序，為業績好的員工漲漲工資……基本就這些，多年來一向如此。”在上海家化副總經理王茁看來，引入OGISM體系是公司對績效管理的一個嘗試。

　　OGISM對應5個不同的維度，其中“O”（Object）指目標，是一個思維框架、“G”（Goal）是分量目標、“I”（Issue）指是課題、“S”（Strategy）是策略、“M”（Measurement）是衡量標準。這5個不同的維度對應著不同層級的不同內容，分層次、分步驟實現規范管理，從公司最高層逐一分解到部門經理，“下面的人拿到這5個維度的同時也了解了高層的戰略意圖，5個維度中‘O、G’是針對高管層的，I、S和M主要是針對中層。”

　　OGISM體系最終被落實在一張表格上，王茁稱之為“OG表”（見圖所示），從公司最高管理層到各業務部門都有一張這樣的表單。“OG表”有專門的部門負責推廣實施，在這張表上分出了哪些是定性目標、哪些是定量目標。

　　年初，總經理會寫一個公司層面的“OG表”，各部門在理解上一級戰略目標的基礎上，依照相對應的5個不同維度撰寫本部門的“OG表”，指標要求細化到本年度完成哪幾件事、怎么完成、標準是什么等。部門經理撰寫好的“OG”表上報總監，由總監判斷該指標是否和公司戰略匹配。公司每半年反饋一次各部門完成OG表的進度情況，年底作為考核部門和負責人的依據。

　　“至于怎么撰寫‘OG表’上的指標，并沒有固定的體系，比如各部門的‘O’怎么寫，‘G’怎么寫……只能參照上一級的，然后結合實際，撰寫本部門的任務。”在王茁看來，OGISM體系不是實施戰略思維的工具，只是績效目標制定階段的一個書面溝通工具。

　　績效管理“三段論”

　　“我們要讓員工的表現能被展示出來，被所有人看到，這樣的優秀人才可以凸顯出來。”王茁稱，部門和員工的表現都要用數字和實際工作成果說話，對員工既是壓力也有動力，績效管理帶動了及時評估員工的表現，并承認其貢獻的良性循環，“每個季度、每年我們都要向股東匯報，在注重長期績效目標的同時，也要達成中短期的績效目標。”

　　注重績效管理是公司提高運營質量的必要手段，也是作為上市公司一項必須完成的作業。在王茁看來，完整的績效管理應分為前、中、后3個階段，即設定目標后要有溝通，執行過程出現偏差要有感知，要能糾偏，到了末期要檢查結果的實踐程度，再根據目標結果制定次年的戰略目標。“企業管理中為什么會出現績效管理這一概念，事實上是以前的戰略和執行出現了問題，績效管理是為了將戰略和執行串聯起來。”

　　完整的OGISM體系包含了“三段論”中的每一階段，日本企業在OGISM的實施過程中是按周推進，這在步驟和程序上要比上海家化繁瑣的多。所不同的是，上海家化并沒有完全照搬日企的做法，而是有所改善。比如在撰寫“OG表”之前，還有一個分析過程，被考核人員從公司角度分析可能遇到的機遇和危險會是什么，自己部門的優勢、弱勢又分別是什么……這個過程是長期實踐摸索的成果，也是上海家化的獨創。

　　“在績效管理體系中，目標設定過程、績效執行過程，以及檢查過程三者缺一不可，其中執行過程最為關鍵。”為保證執行過程不出現偏差，上海家化實行月度經營分析報表體系和經營分析會議體系、季度經濟活動分析會議和半年一次“OG表”跟蹤反饋，“對于行政部門，要考核項目和服務的完成情況，再通過‘OG表’的回顧進行評估，這樣就能保證整個公司戰略都能在OGISM體系下執行。”

　　“有了這些，我覺得我們的績效管理體系基本完整，但還不是十分完善。”王茁對OGISM體系的理解是，OGISM是一個戰略溝通工具，“戰略思考的成果用它來溝通，更確切說是一個戰略思考過程的記錄工具。”

　　一枚硬幣的兩面

　　從內部管理角度來看，引入OGISM的目的是讓上海家化的流程更順暢，現在來看這一目標達成了，而且完成的還不錯。目前公司各部門和各層級的溝通、表述都在這套OGISM體系下完美地運行著，但這并不意味著OGISM體系無懈可擊。

　　“雖然OGISM讓我們在績效管理的溝通上有了一定的標準，但在戰略及績效目標的制定上，仍然得依靠上下層級互動、討論得出，它對于我們如何進行戰略性的思考并沒有太大幫助。”王茁說道。

　　現在上海家化長期戰略和年度增長幅度更多依賴于高管層的集體智慧，區域性的戰略或某些產品的增長趨勢，要由事業部來定。“目標的設定最后還要取決于人而非工具，以平衡計分卡為例，它只是一個應用的工具，運用的好壞取決于人的技能水平。”

　　能看得出，OGISM體系其實只是基于績效目標的設定，而績效目標則必須在戰略的基礎上得出。目標設定的優劣完全取決于管理者的個人水平，所以這對部門經理人的戰略思考能力提出了更高要求，“目前還沒有找到基于經理人層面的更好的戰略思考工具。”

　　除此之外，令王茁感到憂慮的還有各部門經理人“OG表”的撰寫水平。年初，公司每個部門經理人都要撰寫“OG表”，在OGISM體系中，部門主管層級的‘OG表’撰寫最為重要，這就好比戰場上的將領一樣，經理人的素質是核心，工具只是一件武器，不見得有好的武器就能打勝仗，它需要資源調配、對戰略的理解等各方面能力素質。

　　“OG表”體現出了撰寫人水平的差參不齊，這也正是王茁所謂的“OGISM體系并不完善”，“OG表”質量的好壞直接影響著年終指標的完成情況。王茁說，在這些“OG表”中有的條理清晰、邏輯性強，但有的就比較糊涂，內在關聯性差。上海家化有大大小小20多位部門主管，讓王茁欣慰的是，現在合格的‘OG’表能占到50%左右，而在剛開始時只有20%.“經過這么多年的推廣實施，各部門的經理人已經意識到了撰寫‘OG表’的重要，他們也都很重視，但有的人確實是思維、表達能力不夠強。公司雖然也有一些針對如何撰寫OG表的培訓，但更多需要經理人自己的悟性。”王茁說道。

　　重要的是戰略

　　從外部市場的角度來看，上海家化之所以在2002年決定實施績效管理，更多是基于戰略層面的考慮，讓公司戰略比較明確地制定、溝通，也為了讓考核有一個預先的約定，改變以往無預先約定，只在事后進行評估的局面。

　　在王茁看來，“無論是績效管理還是績效考核，都是一個長期的過程，上海家化當初推行這套OGISM體系也并非立竿見影，連續做了3年后才有效果。”

　　OGISM體系在一些外資企業中也有實施，不過，相比之下外資企業可能更多依賴流程管理來實現高績效，這在一定程度上會限制員工的創造性，同時將崗位職責細致分解，導致員工的工作幅度較窄，難以了解企業運作，比如一個好的創意可能要通過無數審批。

　　而上海家化的優勢就是組織結構扁平化，工作效率相對較高，這就使得OGISM所發揮的作用相當明顯。“員工常會提到，吸引自己留在家化或來家化工作的重要理由——工作的豐富性，你能參與和影響的領域比較大。當然，代價是要照顧到很多方面的因素，例如做產品銷售的要兼顧品牌、市場等工作，做產品研發的要參與市場分析的工作……”

　　基于宏觀市場的戰略是隨時有可能發生變化的，所以，部門經理人對戰略的思考能力被王茁一再提起。在他看來，“在類似上海家化這樣的競爭性國企中，戰略的體現比外企和民企更為明顯，因為外企的戰略是由總部決定的，民營企業的戰略更多集于老板一身，比如外企在國內投放的廣告、創意和投放目標在國外早已完成，只需要翻譯成中文拿到中國即可。而對于上海家化來說，從廣告創意的產生到投放，需要多個部門經理人協作才能完成。”

　　目前，除跨國企業外，上海家化是國內最大的化妝品上市公司，在過去的3年時間里，這家公司的增長速度一直保持在15%.所以，對于當前的上海家化來說，不僅追求增長的速度和數量，還要提高產品的質量和時尚性，這就對人才、觀念有了更高的要求。當然也會涉及到流程的調整，如何兼顧效率的提高、質量的保證、成本的減少，是未來最大的挑戰。

　　這些戰略層面的思考看似很宏觀，事實卻和績效管理有著千絲萬縷的關聯，比如對于成本、質量、時間的控制，研發部門在撰寫“OG表”時，這些因素都是首先要考慮的。包括思考什么問題、有哪些不確定因素、需要得到哪些部門的支持等，統統要轉化到“OG表”里。

　　“比如今年公司‘OG表’里就提出重點解決的幾大問題：進行時尚產業升級；大力推進精益化管理；提高管理人員的思維能力……基于此我們做了連續性培訓，強迫經理人在工作中提高自己。”王茁說，在這些方面上海家化并沒有高人指點，只是因為我們有很多機會犯錯誤，“上海家化有著十幾年的歷史，在內部管理上我們走過一些彎路，也犯過一些錯誤，可喜的是我們一直在錯誤中學習，而且從來沒有放棄向他人學習的機會。”