一、品牌運營與資本擴張的關系

企業(yè)經營方式自商品經濟以來經歷從產品經營型向資本經營型、從資本經營型向品牌經營型二次質的飛躍。品牌運營是企業(yè)以品牌為核心，建立在產品經營基礎上的一系列綜合性策劃的系統(tǒng)工程。其核心內容主要包括品牌創(chuàng)建、品牌推廣、品牌發(fā)展以及品牌保護等。資本擴張是指企業(yè)利用對資源的控制力以擴大產出能力或是對資源的重組以提高其產出效益，可以分為企業(yè)內部積累型資本擴張和企業(yè)外部交易型資本擴張。企業(yè)以品牌為主導來關聯、帶動、組合其它資源、資本，從而取得最大經濟效益和社會效益的一種經營活動和經營模式就是品牌資本運營。品牌資本運營以品牌運營實現資本擴張已成為當今企業(yè)資本擴張的重要方式。

1.品牌創(chuàng)建、品牌推廣是實現內部積累型資本擴張的有效方式

企業(yè)的內部積累型資本擴張是企業(yè)通過內部的資本積累而形成的資本規(guī)模的擴張。創(chuàng)建品牌、推廣品牌、累積品牌資產是品牌積累運營階段，也是品牌資本運營的基礎，需要投入大量的人力、物力、財力和智力。需要在產品質量、生產規(guī)模、人才科技、廣告宣傳等多種因素的綜合作用下，逐漸提高品牌的知名度。企業(yè)品牌資產的累積過程，既是企業(yè)實力不斷壯大的過程，也是品牌資本逐步積累的過程。在這個過程中，企業(yè)的整體素質、信用和形象漸漸翻升，無形資產得到空前的擴張。

2.品牌發(fā)展是實現外部交易型資本擴張的重要方式

品牌發(fā)展包括品牌拓展以及品牌擴張。品牌拓展是指將品牌從原產品拓展到與之相關聯的其他相關產品上,如海爾集團在創(chuàng)建、推廣“海爾”電冰箱后，又相繼開發(fā)了“海爾”電視機、空調、洗衣機等家電系列產品；或拓展到與本品牌原產品完全不同的新領域產品上,從而產生品牌拓展效應,為企業(yè)帶來新的巨大經濟效益，如海爾集團在家電產業(yè)建立了“高品質、優(yōu)質服務”的品牌形象后，又開始涉足房地產、酒店、金融等行業(yè)。品牌擴張,是指依靠品牌這個以企業(yè)文化為內涵的無形資產盤活有形資產,實施兼并重組,以品牌資產投資入股,以低成本實現資本擴張。如海爾集團從1991年起就在實施品牌擴張，先后兼并、控股了原青島空調器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業(yè)，盤活存量資產達15億元之多。

3.品牌保護是資本擴張成功的保障

品牌保護是指品牌形象及品牌自身利益的保護。無論是在品牌創(chuàng)建、品牌推廣，還是在品牌拓展和品牌擴張時都應首先考慮品牌保護，特別是在品牌拓展和品牌擴張時，不能為了眼前經濟利益，而過度擴張品牌，這樣會傷害品牌形象，忽略對品牌的保護，會導致品牌資本流失、貶值，甚至從市場上消失。依托品牌運營實現資本擴張不是品牌資本運營的最終目標，品牌資本運營的終極目標是運用品牌資本擴大企業(yè)規(guī)模的同時，提升品牌資本價值，實現企業(yè)價值增值最大化。

二、案例分析與啟示

1.“五糧液”案例分析

“五糧液”的誕生地在中國的酒都四川省宜賓市，1909年因其“集五谷之精華而成玉液”，遂命名為“五糧液”。自1915年首獲“巴拿馬萬國博覽會”金獎以來，“五糧液”又相繼在世界各地的博覽會上共獲近四十次金獎。1990年，“五糧液”在中國榮獲首屆“中國十大馳名商標”。1994年以前，五糧液集團僅有“五糧液”和“尖莊”兩個品牌。1994年，福建邵武糖酒副食品公司攜百萬現金入川，與五糧液酒廠達成協(xié)議：由五糧液酒廠負責研制生產一種中低度酒，由福建邵武糖酒公司總經銷，產品被命名為“五糧醇”，同時也首創(chuàng)了買斷經營方式。1995年五糧醇酒的銷量就達1 670噸，銷售收入6 600多萬元，新增利稅1 000多萬元。

五糧醇酒的成功，使五糧液集團認識到了品牌運營的重要性，并將買斷經營方式迅速運用到品牌擴張中，為企業(yè)帶來了新的巨大經濟效益,同時也拉開了五糧液集團資本擴張的序幕。1998年，五糧液集團改造了買斷經營模式，用OEM模式分別與北京新華聯、湖南瀏陽河共同開發(fā)了“金六福”和“瀏陽河”品牌。到2001年，“五糧液”旗下的品牌已經有69個系列，100多個子品牌，200多種規(guī)格的產品。2003年，五糧液集團實現產品銷售收入121億元，利稅較上年同期增長12.48%，資產總額達158億元，分別為1984年的822倍、361倍和661倍。

五糧液集團的品牌運營經歷了品牌創(chuàng)建和推廣、品牌發(fā)展、品牌保護三個階段。從1995年起，“五糧液”連續(xù)17年領跑食品行業(yè)品牌價值榜首，其品牌價值從1995的31.56億元上升至2011年的586.26億元，17年間其品牌價值增長了近18倍。五糧液集團依托品牌運營實現了資本擴張，但在品牌資本擴張的同時，也出現了一些問題：

(1)資本擴張過程中侵害到母品牌形象，缺乏品牌保護意識。五糧液集團通過經營買斷和OEM創(chuàng)建了“五糧醇”、“金六福”、“瀏陽河”等高品質的產品，但在品牌擴張時其旗下子品牌竟達100多個，使子品牌定位不清晰，甚至大量重復，造成子品牌間的過度競爭。同時使母品牌一定程度上被透支，大大降低了顧客對“五糧液”品牌的忠誠度。這些問題都嚴重破壞了“五糧液”的品牌形象。雖然五糧液集團很快認識到了這個問題，并在2003年前后先后砍掉了旗下的近100個子品牌，僅保留了17個子品牌，但現有的子品牌仍然存在相互競爭的問題，如“五糧春”、“五糧神”、“五糧醇”與“五糧液”同屬濃香型產品，而且三個子品牌的定價同屬于中高檔白酒，產品的品質、風格、定價的差異性不大，仍然會在一定程度上導致母品牌受損。

(2)資本過度擴張，弱化了企業(yè)核心競爭力。從1994年到2003年的10年間，“五糧液”的子品牌從2個擴張到了100多個，平均每年延伸10個子品牌。“五糧液”已取代“滬州老窖”成為了濃香型白酒的新代表，是高檔酒的代名詞，而五糧液集團的品牌擴張卻是一味向下的品牌低檔化策略。盡管五糧液集團已經消減了旗下的眾多低端子品牌，但目前仍有從一百多元的五糧春、到幾十元的五糧醇、再到幾元錢的尖莊，讓顧客很難區(qū)分，“五糧液”究竟是高檔酒的代表，還是低檔酒的象征。在2010年五糧液股份有限公司的酒類營業(yè)收入中，中低價位酒僅占酒類營業(yè)收入的22.57%，高價位酒占到了酒類營業(yè)收入的77.43%。顯然，高檔酒是“五糧液”的核心競爭力之所在。而無限向下延伸的結果，是對“五糧液”品牌價值的掠奪，是對“五糧液”品牌核心競爭力的嚴重破壞。

(3)資本擴張的同時培育了潛在競爭對手。五糧液集團通過品牌保護戰(zhàn)略，大量消減了旗下子品牌，緩解了子品牌間的過度競爭，但卻沒有解決好17個子品牌在不同地域間相互競爭的問題。五糧液集團采用的OEM模式，使授權對象可以在其產品上使用“五糧液”（以公司名的方式），同時授權對象可以擁有一個屬于自己的產品品牌，這就可能會使子品牌成功后成為母品牌潛在的競爭對手。實際上這種可能已經成為現實。自1998年第一瓶金六福酒在五糧液集團誕生以來，截至2011年，其銷售額從零做到了幾十億元，品牌價值已達92.86億元。

2.啟示

(1)維護品牌形象，樹立品牌保護意識是資本擴張的前提。經過品牌創(chuàng)建和品牌推廣階段后，企業(yè)建立了自己的品牌，并使自己的品牌在市場上得到了消費者的認同。進入品牌發(fā)展階段，很多企業(yè)在取得較好的知名度后就放松了對品牌的后期維持、發(fā)展與保護，出現了產品缺乏更新換代、質量下降、售后服務不到位等問題，市場份額日益減少，甚至逐漸被其他品牌所替代。

(2)提高核心競爭力，提升品牌核心價值是資本擴張的目標。企業(yè)要在競爭中立于不敗之地，必須發(fā)展和提高核心競爭力。只有發(fā)展和提高核心競爭力，資本擴張的過程中才能維護好品牌形象、提升品牌核心價值。我國很多企業(yè)在資本擴張時，只是專注短暫的生產規(guī)模擴大、市場占有率提升、銷售收入增長，而忽視了維持企業(yè)長期發(fā)展的核心競爭力的提高。保健酒領域的茅臺不老酒、五糧液保健酒、汾酒竹葉青和張裕三鞭酒，葡萄酒領域的茅臺葡萄酒和五糧液國邑葡萄酒，啤酒領域的茅臺啤酒等，都沒有形成強大的全國市場效應。雖然各自在市場上都有所斬獲，但卻只能以市場跟隨者的身份參與市場競爭。

(3)防止資本過度擴張，跟進品牌管理。很多企業(yè)為了擴大規(guī)模、提高收入，不顧自身條件成熟與否、市場商機是否恰當，就迫不及待地實施品牌資本擴張，盲目擴張產品線甚至涉足并不熟悉的行業(yè)，造成資本過度擴張，使人、財、物和管理各方面資源分散。而且在品牌資本擴張的同時，通過OEM實行品牌擴張的企業(yè)，往往通過并購現有知名品牌來拓寬不同品牌類的產品品牌組合，然后實行相對獨立的子品牌運作模式，如果不加強品牌管理，其結果是非但不能通過品牌擴張加強原有品牌，為新產品打開銷路，反而可能使原本已具備一定知名度的產品受到損害，甚至會培育出對母品牌構成潛在威脅的競爭對手的子品牌。只有突出企業(yè)品牌并使其成為代表品質的符號，才能避免陷入多品牌整合不利的漩渦。