1 靈感 ＋ 分析：頂新決定生產方便面

    頂新企業的創業者是來自我國臺灣省的魏家四兄弟。1988年，魏家兄弟開始在祖國大陸投資設廠。剛到大陸時，他們不僅感到內地地理面積很大，而且看到了內地市場蘊涵著的巨大商機，特別是注意到當時許多家庭的食用油都是品質較差的散裝油。于是，他們想到做生不如做熟，決定把在臺灣經營油脂的家族經驗移植到內地，在內地生產高品質的包裝食用油。因此，頂新在大陸發展的第一步就是在北京生產“頂好清香油”，但由于缺乏對市場的了解，產品價格不為消費者所接受，生產的“頂好清香油”叫好不叫座，導致公司入不敷出。

后來，頂新又在濟南投資生產“康萊蛋酥卷”，還曾到內蒙古投資一個蓖麻油項目，但都以失敗告終。從臺灣帶來的1億元新臺幣股本賠掉了80%。現為頂新董事長的魏應行回想起創業時的心境曾感慨地說：“當對內地形勢認識只有5分或10分的時候，感覺真是太好了，什么東西一乘上12億，心情就很激動，恨不得擁抱大陸；隨著時間的延長，投資的深入，當認識到30 ~ 40分的程度時，就沮喪起來，因為不合市場規律的事太多，做什么都不順利；等到股本賠光，恨不得卷鋪蓋回家的時候，已經是認識到50 ~ 59分了，一旦越過這個階段，到達60分以上時，就會‘柳暗花明，峰回路轉’了。” 愛因斯坦曾說過：“成功需要99%的努力和1%的靈感。”魏氏兄弟在創業道路上所需要的正是這1%的靈感，而不可思議的是，這1%的靈感竟然是在一次旅途中偶然誕生的。

魏應行一次出差旅行，因為不太習慣火車上的飲食，便帶了兩箱從臺灣捎來的方便面，沒想到這些在臺灣非常普通的方便面引起了同車旅客極大的興趣，大家都覺得這面好吃、方便，到后來甚至有人忍不住“偷”吃起來，兩箱面很快一掃而空。

就是這次經歷，魏應行發現了一個新的創業契機。于是，他冷靜地分析了大陸的方便面市場，發現當時的方便面市場兩極化：一邊是國內廠家生產的廉價面，幾毛錢一袋，但是質量差，面條一泡就糟，調味料就像是味精水；另一邊是進口面，質量好，但是五六元一碗，一般消費者接受不了。如果有一種方便面，味美價廉，價格在一兩元錢，一定很有市場，而且隨著生活節奏的加快，人們對方便食品的需求量一定會越來越大。

2 品牌 + 口味：康師傅一炮打紅

看準了方便面市場，頂新企業又重新振作起來，他們勸說股東繼續投資，然后一頭扎進這個嶄新的領域。他們首先考慮如何為產品命名。為此，他們下了一番功夫，給產品起名叫“康師傅”。“康”代表健康，念起來也很響亮；“師傅”是大陸最普遍的尊稱，也是專業、好手藝的代名詞。“康師傅”叫起來既上口，又親切，再配上笑容可掬、憨厚可愛的|“胖廚師”形象，是一個很具號召力的品牌。

確定了品牌名稱，接下來就是開發適合大陸人口味的面，經過公司調研部門上萬次的口味測試和調查發現：大陸人口味偏重，而且比較偏愛牛肉口味，于是，公司決定以“紅燒牛肉面”作為進入市場的主打產品。在工藝上，公司從日本、德國進口了最先進的生產設備，采用特選面粉，經蒸煮、淋汁、油炸制成面餅，保證了面條夠勁道，久泡不糟，再加上雙包調料和細肉塊調配出的美味湯汁，售價僅在兩元左右，使“好吃看得見”的康師傅方便面一亮相便征服了消費者。

3 產品質量：“康師傅”的不懈追求

從生產第一包方便面起，頂新就把產品的高質量作為自己的追求。頂新的每一家工廠就像孿生兄弟一樣，廠區內除了廠房便是成片的綠地。寬敞的廠房將原物料庫、生產車間、成品庫有機地結合在一起，成為一個封閉的整體空間，從而有效地避免了中間環節交叉污染的可能性，為制造優質的產品創造了一個良好的外部環境。

要追求高品質，就要有高起點。頂新從日本、德國、丹麥等國引進先進的生產設備；為了進料精確，頂新引進德國用于制藥的AZO給料系統。為了使面條達到波拉奔德標準（口感勁道程度），頂新還花60萬元進口了一部檢測儀。

在方便面生產線上，成品面都要通過嚴格檢測，分量不夠或是有異物的，一經檢出即被氣流吹到旁邊的次品箱內。為了不讓任何一個次品流入社會，影響“康師傅”的信譽，這些次品被粉碎并加工成飼料，包裝材料則送到焚化爐焚化。

在頂新生產車間的門口有一面鏡子，員工進車間先照鏡子。難道進車間還要化妝？原來，照鏡子是檢查員工衣著是否整齊。照完鏡子，還要過一道風門，將員工身上的落發和塵土吹去。進了車間，還要戴上一種特殊的帽子，以防止出現人為的污染。

品質保證不僅靠先進設備，更要靠嚴格的管理。頂新采用TQC全面品質管理系統，從原物料采購、生產到銷售，每一個環節都在嚴格的管理控制之中。例如，為了保證牛肉的新鮮，提供牛肉的廠家必須將牛肉洗凈、包裝并用冷藏車運送，脫水蔬菜采用的標準也是頂新制定的企業標準，比國家標準還要嚴格。對面粉供應商，頂新也有一套自己的認證體系。首先，組織品保小組對面粉供應商的生產環境和工藝進行評估，合格后讓供應商提供小樣，進行理化和微生物指標測試，經小批量生產合格后方能進貨。但此時面粉供應商仍不能高枕無憂，品保小組對其仍有1 ~ 3個月的觀察期，一旦發現有不合格產品，立即停止進貨。就這樣，最初的20幾家供應商經優選后只剩下7家。

根據制度規定，品保部門直接向公司總經理負責，不受生產單位制約，他們的身影到處可見。在生產線上，有很多管制點，如配比、溫度、壓延、切絲、油炸等等，都是他們的用武之地。成品下線，還要經品保人員確認方可入庫。在庫區，方便面分區存放，就連方便面箱碼放也很有講究，為在運輸中避免產品破損、變質，頂新還堅持使用成本較高的專用運輸車。

頂新的品保工作不只局限在廠內，還有專門的售后服務人員，直接為消費者負責。2000年3月，由于機器故障，一批方便面出現克重不足的現象，售后服務人員發現后，及時將流入市場的產品回收，更換成合格產品。

在頂新，品保的概念已不只是制度和口號，而已成為深入人心的實際行動。自1995年頂新率先將ISO9002質量認證體系引進方便面生產以來，到目前為止，集團旗下已有7家方便面生產公司通過了認證。

4 消費者滿意：“康師傅”的承諾

 “康師傅”一炮而紅后，如果只考慮短期的贏利，而不為企業的長遠發展注入心血，那么，它今天也許只是全國1000多家方便面廠中普通的一個。但“康師傅”成功之后，并沒有停步不前，而是不斷地學習和改善。從賣出第一碗面開始，“康師傅”就下決心要做中國的面王。當然，要做“面王”可不是自己說說就可以的，首先要讓消費者接受和信賴，只有不斷為消費者提供方便和滿意，才有可能成為消費者心中的理想品牌。

 “物超所值”是“康師傅”對消費者的一個不變的承諾。為了做到這一點，就要不斷前進。首先，從產品質量上，隨著市場銷量的不斷上升和生產規模的不斷擴大，各種原物料的供應問題顯得越來越突出，不是供貨不及，就是質量不合要求。在這種情況下，公司決定以合作經營方式吸引我國臺灣省專業制造商來祖國大陸投資設廠。從1993年開始先后建成了紙箱廠、PSP碗廠、包膜廠、塑料叉廠等配套服務廠，完成了產業的垂直整合，既保證了產品質量的穩定，降低了成本，又為“康師傅”的進一步發展奠定了堅實的基礎。

在保證產品質量的同時，“康師傅”還盡心竭力地做到讓消費者滿意。為了將最新鮮的產品及時送到消費者手中，同時也為了避免因長途運輸造成的地區差價，頂新從1994年開始相繼在廣州、杭州、武漢、重慶、西安、沈陽、青島等地設立生產基地，生產線也從1條增加到88條，并根據各地的口味差異，開發生產了20余種不同口味的產品。為了讓出門在外的消費者吃得方便，“康師傅”還首創在碗面上加放塑料叉，真正做到了隨時隨地提供方便。此項創舉迅速成為潮流，使得所有生產方便碗面的廠家紛紛仿效，碗面配小叉成了一項不成文的標準。

5 通路精耕：“康師傅”暢銷全國

幾年的發展，頂新在擁有了生產規模之后，開始專注于發揮、拓展企業的通路優勢。

康師傅方便面從1992年上市后，產品供不應求，銷路很暢，但銷售周期長。進入1996年，同類產品紛紛上市，競爭日趨激烈，原有的銷售渠道和周期很難將產品順利推上市場。為此，集團提出通路精耕的概念，意在縮短流通周期。

過去，產品要倒七八手才能到消費者手里，實行通路精耕后，減少到兩三手，甚至在有的城市只有一手，即由集團直接向各大超市供貨、二三手轉貨主要由集團銷往批發市場。目前，在國內200多個城市中，方便面到消費者手中只經過兩次轉手，集團批給大批發商，批發商再賣給零售商。

為了規范市場，頂新還將國內市場劃分為1500個區域，每個區域找一個專屬經銷商，通過嚴謹的供銷合同，使經銷商與頂新集團成為命運共同體，權力、義務明確，這樣可以有效地避免由于批發商過多導致的惡性競爭。

方便面從1997年實行通路精耕以來，效果很好。由于禁止跨區銷售，批發商度有錢可賺，新產品推廣也比以前順暢得多。過去，新產品從上市到進入消費者家庭需一個半月，現在只需2 ~ 3周。為了確保經銷商及時銷貨，頂新集團派出3000多名業務代表，為經銷商提供配套服務，與之共同開發客戶。每個業務代表都要開發50 ~ 100個客戶，這樣，既保證了經銷商的利益，又延伸了銷售網絡，市場也因此健康發展。

通過通路精耕措施，目前，“康師傅”已在全國地級城市成立了200個自營銷售和配送網點，并在距全國各級批發市場100米的范圍內設立了166個倉庫，加上直營商場、大型超市和由14000家經銷商所形成的銷售網絡，使康師傅產品暢銷全國。

如今，頂新集團在全國有12個生產基地，88條生產線，年產方便面近40億包。康師傅方便面已得到廣大消費者的支持和認可，康師傅品牌知名度已達到95%，康師傅方便面的市場占有率達到35%，當之無愧地成為中國方便面的領導品牌。