FMCG代表快速消費品，是Fast Moving Consumer Goods的首字母縮寫。與快速消費品概念相對應的是耐用消費品(Durable Consumer Goods)，通常使用周期較長，一次性投資較大，包括（但不限于）家用電器、家具、汽車等。

快速消費品，一種新的叫法是PMCG（Packaged Mass Consumption Goods）。顧名思義，產品經過包裝成一個個獨立的小單元來進行銷售，更加著重包裝、品牌化以及大眾化對這個類別的影響。最容易讓人理解的對快消品的界定，包括包裝的食品、個人衛生用品、煙草及酒類和飲料。之所以被稱為快消品，是因為它們首先是日常用品，它們依靠消費者高頻次和重復的使用與消耗，通過規模的市場容量來獲得利潤和價值的實現。典型的快速消費品包括食品飲料、日化用品、煙草等，藥品中的非處方藥(OTC)通常也可以歸為此類?？焖傧M品有三個基本特點，即：

① 便利性：消費者可以習慣性的就近購買

② 視覺化產品：消費者在購買時很容易受到賣場氣氛的影響

③ 品牌忠誠度不高：消費者很容易在同類產品中轉換不同的品牌

這些特征決定了消費者對快速消費品的購買習慣是：簡單、迅速、沖動、感性。

快速消費品是現代商業包括工業中，非?；钴S的一塊。首先要從概念上了解這個問題，最早的快速消費品不是從食品開始的，是從洗護用品開始的。但是由于在賣場布局當中，這種商品開始越來越靠在一起銷售，在這樣的條件下，快速消費品的概念延伸到食品，到目前為止，中國人是把食品和洗護用品做為快速消費品的。從我們目前的統計資料上來看，在上海食品和洗護用品銷售在連鎖商業總銷售額當中的大概比重為67%-70%，他們是在大賣場、超市、便利店和一些主要連鎖發展業務消費出去的，這些連鎖商業未來會發生些什么變化，可能是大家非常要引起關注的問題。

1、 連鎖企業開始跨區域的發展，供應商該如何跟上。

國內的連鎖業在加速發展，從上海來看，上海的市場相對飽和，所以上海的連鎖業開始大幅度向外走，走到外地去。聯華、華聯、農工商、家得利、可的公司都在拼命往外走，這就有一個問題了，走出去以后，供應上出了問題。首先，我們在上海形成的采購平臺沒有辦法密集到外區域，因為很多供應商制造商的銷售網絡是按照區域劃分的，最典型的一個是可口可樂，他們是按照灌裝廠區域來劃分地區的，上海地區可能是價格最便宜的，但是沒有辦法拿到其他地方去賣，因為上海是申美飲料的區域，安徽是太古集團的區域。你想要把市場做大，但你的物流你的銷售是不變的，可能你會失去你的內展通道和發展空間。

2、 在供應鏈凌亂，區域性和小規?；那闆r下，用何種方法整合供應鏈。

很多制造商有些是直接做網絡，有些是通過銷售代理體制和經銷體制?，F在快速消費品這個領域到底哪個體制比較好，我認為，做直營體制比較好，我做過統計，連鎖店里，如果好的品牌商品缺貨的話，70%的因素是供貨不及時，我們把這個數據再做分析，這個70%里又有70%來自中小代理商，所以你的政策怎么維護，你的方法怎么制定，這就很關鍵了。去年我們做了一個關于連鎖超市供應商渠道通道費這一研究報告，在北京發布以后，我們研究所就有很多的企業來問詢，他們想我為什么會受連鎖業通道制約，它又是什么原因產生的，在什么情況下受制約的，解決這個問題的策略是什么，他想從我們這邊知道以后怎么和供應商來應對。這是個國際的概念，從我們的角度來說，在跨區域經營的時候，我們要堅決整合供應鏈，跟不上的就堅決淘汰。

3、 在跨區域發展中，如何解決與大型連鎖公司的戰略合作和配合。

堅決要與大品牌制造商和供應商簽定全國的發展戰略，連鎖業的這種變化在快速消費品這個領域中，戰略怎么制定，需要研究。聯華幾乎在每個省會城市都要開個世紀聯華，他堅決跟過去，跟過去是什么概念？首先找第一家大公司終端。我的網絡過去了，周圍有很多小的超市，然后我把我們的營銷部就建立起來，把當地的商品銷售和區域性銷售做起來。很多小的供應商不能和聯華一起到外地去，這時制造商的銷售網絡可以代理一些沒有辦法跟著大連鎖走的制造商和代理商代理的品牌，因此當我們走出去的時候，有沒有可能建立一個戰略合作關系的，我們把物流系統建立起來，而且這個物流系統不僅僅配送自己的商品，我們開發這個物流系統的批發品類。未來的國際品牌代理商，他在中國主要看你是否有配送網絡，有配送網絡就有機會得到經銷權，代理權。

4、 如何解決多業態發展中的組織體系和資源共享的問題。

世紀聯華、聯華、快客便利店，三大體系，但是三大體系都是獨立的子公司，也就是說有三個采購系統，有三個信息系統，有三個物流系統。一個商品在這三家里都有，那在這個方面怎樣做資源共享呢？連鎖業也在考慮，制造商供應商也在考慮這個問題，你在一個地區，單條體系來定制的話，你的成本是怎么樣的？對連鎖公司來說多個業態的話，就要考慮，在一個地區當中，要設立一個銷售部。這種業態的變革區域的變革，銷售體制變不變是非常關鍵的，未來的任何工業產品，尤其是快速消費品的業態在哪里很重要，連鎖業的資源如何共享。龍鳳、康師傅、光明乳業的牛奶都是從1991年和上海連鎖業一起做大的，我們看一下我們的業態變化，從3、4百米的超市，發展成連鎖性超市，后來一下子發展成家樂福4、5千米的大型超市，到現在上海有60多家大賣場。快速消費品活躍在大賣場和連鎖超市，便利店?，F在上海中小型超市已經非常難開，可能前期的規劃問題控制問題做得不怎么好?，F在，大賣場附近的小超市一批一批地倒。上海那些早期做連鎖業做得很大的，現在為什么會小了呢，因為業態太傳統了，沒有變革，銷售分額都讓人給搶過去了，大賣場這樣瘋狂得開，會出現什么？惡性競爭。把快速消費品，做為低價競爭的籌碼，該如何應對？

另外一個問題，任何企業做市場必須看大的發展的未來，沃爾瑪實行了戰略，華潤也實行了戰略，中國真正大的連鎖企業，擁有上百億幾十億的企業，主力不是大賣場，沃爾瑪是3-4千米的社區店，華潤是4-6千米的綜合店中超。大賣場只能開在大城市經濟中心城市，如果開到區一級以下的，20萬十幾萬的人口地方，如果開大賣場很難生存的，沒有人口消費的支撐，把大賣場微型化一點，把家用電器、服裝做一個濃縮，擴大食品尤其是生鮮食品的比重，然后來使他成為快速消費品的一次性購物的主力商店，這樣比較符合中國現在的發展。下一步，可能就是中超比較多了，而中超的形式和大賣場的形式可能又有區別，未來的大賣場已經沒有單體大賣場這個概念了，他絕對做shopping center,比如說，一樓租出去，二樓三樓做大賣場，中超也是這樣，4-6千自己做超市，其他都租出去，這個時候就要注意了，租出去的場地有些地方也是做快速消費品的。另外，不同業態，他對不同品類回報的要求是不一樣的?？赡芄驹诤湍銈冋勁械倪^程中反映出的毛利要求、配送要求會越來越大，店鋪越小配送要求越高，比如便利店沒有庫存的，這種方式怎么來做，所以我們要從戰略角度上來考慮問題。

5、 要正確認識超市在向大小兩頭發展后，規模向中間回落的的趨勢，對超市業態模式的創新要求。

超市向大賣場發展，超市在發展的過程中又向便利店走了，他向兩頭延伸，兩大頭同時發展，到一定程度必然向中間回落，今年第一個就在4-6千的中超，然后到明年再進行回落就在1-2千的加強式生鮮食品超市。上海的生鮮可能是全國大城市中做得最差的，沃爾瑪進入上海還沒有開店首先就建一個閔行店的生鮮配貨中心，家樂福要搞農產品的加工基地，上海商業連鎖業，對許多產業進行拉動，但是沒有一個對都市化農業進行拉動。

上海前幾年的發展是向外圍發展，南京路淮海路投了那么多資金下去造成城市人口空心化，現在拆走舊房造新房，把好的人引進來，市中心不是優化了嗎，好的地段沒有地方去開超市，去開農貿市場。1-2千的生鮮超市在市中心立足，他有很多規律，所以我們必須要好好理解。

6、 要有預見專業連鎖店特別是大型專業連鎖店的發展與連鎖超市搶奪細分市場的競爭。

現在看到有很多專業性的超市開了出來，比如百安居、歐倍德、好美家、宜家、國美、蘇寧等?，F在這種大型的專業連鎖店會和我們大型的連鎖公司超市公司來搶細分市場，銷售家用電器的國美一開出來，大賣場的營業額一個月之內就下滑31%，百貨店也下降，曲陽商務中心也下降。公司怎么競爭。普通連鎖公司這種品類上就打不開了，大賣場超市就要縮減這種品類，比如，家居用品，家用電器。大賣場超市該靠什么經營？生鮮品根本不能向人家要通道費，所以還是要靠快速消費品，所以今年大家的壓力會非常非常大。

7、 如何看待百貨店的超市化和購物中心的發展，超市和專業專賣連鎖店的發展空間和業態轉型。

徐家匯匯金百貨超市常年打八折，銷售額遠遠超過同類的超市大賣場。中心城區開發是越來越難了，現在中心城區的百貨店的連鎖開始起來了,現在的百貨店的連鎖肯定是附屬于超市的，快速消費品肯定是要進入的。大家不僅把眼光定在超市大賣場便利店上，還可以定在百貨業。今年百貨店可能會以非?？斓乃俣劝l展，第一百貨、華聯、北京王府井、大連的大洋百貨，中國的百貨店不回往小型發展，只會往大型發展。所以未來中國的百貨店會向三個方向發展：一是shopping mall比如正大，二是10萬到8萬左右的城市商業中心，三是象家樂福這樣的大賣場。中國人對商品的選擇性要求比較高，所以對這種單一規格單一品牌的單一供應商折扣店的方法還要等一段時間，我們拭目以待，今年會開出來。如果一旦轉成折扣店體系的話，連鎖店采購基本上轉向定牌買，如果你們有剩余生產線的話，我們可以做，但是你們的品牌沒有。