可口可樂飲料是１８８６年美國亞特蘭大州的一位藥劑師配制而成的，至今已有１１０多年的歷史。１９９９年，該公司飲料的銷售量為可口可樂公司是世界上的第一大飲料公司，１９９８年品牌價值達８３８．４５億美元，連續三年排世界第一；營業額為１８８．１億美元，排世界第２０１位；利潤３５．３億美元，排世界第２５位；資產１９１．４億美元，排世界第２９５位；雇員２．９５萬人，排世界第３５９位。

可口可樂的成功，與其步步為營的對外投資方式不無關系。目前其產值的７０％、利潤的８０％均來自國外市場。１９２７年在我國上海建立了裝瓶廠，年產可口可樂１００萬箱。他的理念是通過奉行三個環環相扣的３Ｐ原則：“無處不在”、“心中首選”、“物有所值”，迅速打開中國市場。

1 品牌策略：

曾經有一個流傳很廣的故事說，一個暢游世界的旅行家來到荒無人煙的撒哈拉沙漠腹地，向司機說："我們可不可以走到一個沒有現代文明標志的地方？"司機不解。旅行家補充說："就是看不到可口可樂的地方。"司機搖搖頭說不可能。同時，全球品牌管理咨詢公司Interbrand與美國《商業周刊》合作，于2002年8月8日公布了全球100個最有價值的品牌。可口可樂戰勝微軟、IBM和諾基亞、奔馳，又一次登上榜首。此次公布的可口可樂品牌價值696．4億美元，比去年略有上升。

在中國，可口可樂同樣顯示了其品牌價值的強大感召力。據中央電視臺央視調查咨詢中心發布的一項全國城市消費者調查報告中顯示，可口可樂在同類產品中高居榜首，分別在市場占有率、最佳品牌認同及知名度等方面領先于同類產品，創下了連續6年不敗的紀錄。

可口可樂的前任老板伍德拉夫曾夸下海口，即使可口可樂所有資產一夜之間統統燒光，單憑可口可樂四個字，就可再創一個強大的企業。這樣的海口是基于對品牌價值的信心，而不是吹牛。

隨之而來得問題就是，可口可樂如何在全球獲得如此堅實的品牌基礎呢，下面，我就可口可樂在中國的營銷戰略，進行一下分析。

1.1 高瞻遠矚的價格策略。

可口可樂在華奮斗十多年才贏利，我相信一定有人不相信這則報道，但這是事實。為什么可口可樂在華十多年一直在虧損經營？還是用數字來說明這個問題吧。可口可樂公司在1979年進入中國市場，當時中國還處于計劃經濟階段，人們的生活水平和工資收入都處在一個很低的水平，很難想象，人們還在為晚飯發愁的時候，還會有心情去買一瓶這樣一種99.61%都是碳酸、糖漿和水的飲料。具體來說，當時中國的一個普通工人每個月的工資也不過是十幾元左右，而可口可樂當時的價格是一塊五毛錢一瓶，也就是說，一個工人辛辛苦苦干了一個月，結果也就是能換來十幾瓶的飲料。這還是飲料嗎？在人們心中，它已經完全是一種奢侈品了。這種飲料，也許只有在那些大賓館的上等筵席上才可得一見啊。可口可樂公司選擇個時候進入中國市場，不可以不說是用心良苦。他們看到的不是當時中國微不足道市場，他們在等著人民生活水平顯著提高，他們也知道，這一天總會到來。因此，在可口可樂進入中國市場到今天，它的價格一直保持基本不變，現在，每一個城市人口的月平均收入大概是幾百元，說高也不算高，但是可口可樂的價格不過是兩塊五毛錢，也就是說，用不足百分之一的收入，可以買到原來只有在宴會上才可以獲得的奢侈品，這難道不是在很大程度上滿足了人們的消費心理嘛？與此同時，在人們的心里，可口可樂已經從買得到、買得起、樂得買轉變為無處不在、心中首選、物有所值。像這樣感人的“消費者忠誠”，難道不是可口可樂無比的財富嘛？

1.2 苦心經營的廣告策略。

可口可樂的前任老板伍德拉夫有一句名言："可口可樂99.61%是碳酸、糖漿和水。如果不進行廣告宣傳，那還有誰會喝它呢﹖"1886年可口可樂營業額僅為50美元，廣告費卻為46美元；1901年營業額12萬美元，廣告費為10萬美元，如今可口可樂每年的廣告費竟超過6億美元。

可口可樂公司是怎么通過廣告一步步打開中國市場的呢？首先回憶一下可口可樂在我國用以打天下的廣告吧。這是一個比較早期的廣告，可能大多數人都不知道。但是如果大家了解了它的內容，我想可口可樂公司的目的就不言而喻了。 這個廣告一開始是一個小孩拿著一瓶可口可樂，然后是一個年輕人，之后鏡頭往遠處望去，一大群男女老少，每人手拿一瓶可口可樂，大家一塊在歌唱。可口可樂公司通過這個廣告，無非就是要說明這樣一個問題：可口可樂不僅是屬于美國的，不僅是屬于小孩子的，它是屬于每一個人的。同時，它給了人們一個暗示，大家都喜歡可口可樂，如果你不喜歡，你就是不合群。可見，這符合樂中國的消費者特殊的心理，我們不得不贊嘆在風靡全球的同時，可口可樂仍然保持著清醒的頭腦，沒有固執已見地一味傳播、銷售美國觀念，而是在不同的地區、文化背景、宗教團體和種族中采取了分而治之的策略。

其次，可口可樂公司還經常抓住一些特殊的契機，不遺余力的對自己的品牌進行宣傳。比如說，2001年7月13日對許多中國人來說是一個不寐之夜，當13億中國人企盼薩馬蘭奇口中那個一字定乾坤的"Beijing"時，可口可樂公司的幾輛送貨車正疾行在北京的街道上，它們的目的地是分別坐落在北京東南西北的幾座大型超市，為的是趕在第二天大清早超市開門前將一種慶祝北京申奧成功的特制"金罐"飲料擺上貨架。

所以，只有廣告將市場做起來，可口可樂才不是單一的一種“功能產品”而成為一種“文化產品”。

 

2 決策分析：

1.1 成功的經營策略：1是自始至終堅持的“少投入多產出”信念和在這一信念支配下的對外投資方式----利用他人的資源，拓展可口可樂的市場和品牌，既能較好地規避投資風險，又能實現以最小的投入獲得最佳的收益，最快地擴展市場。2是開拓進取精神，敢為天下第一“吃螃蟹人”。看準中國這個發展中的巨大的市場，果斷的介入中國飲料行業，并取得成功。再者，西部戰略：可口可樂早在10年前就已制定了中國戰略，“西進”對可口可樂是“正在進行時”而非“將來時”。 事實上，可口可樂在成都、西安和昆明已建立了自己的橋頭堡。再過一兩年，可口可樂在新疆的工廠也將上馬，一切都按照既定的方針在進行。

1.2 成功的品牌戰略： 抓住人們的消費心理，對人們理念的成功控制是可口可樂在世界范圍成功以及在中國成功的精髓。

1.3 成功的產品策略：可口可樂認為，業績增長的最佳機會在健康、健身、水和飲料，以及提神飲料領域，即茶、水、咖啡、橙汁和能量補充飲料等。但是他曾經走過一小段彎路——曾經投資電影業,種植業,養殖業,等等,但都以失敗告終.因此,可口可樂專心于"賣飲料",這樣經營種類的單一性,使它們可以把主業做得精益求精。但是他并不僅僅死守單一產品，而是把這個主力軍給做活了：在中國發展２０年來，可口可樂從推出單一品牌“可口可樂”到擁有包括“可口可樂”、“雪碧”、“芬達”等國際品牌和“天與地”、“醒目”、“津美樂”等中國本土品牌在內的品牌群，其發展是非常迅猛的，事實證明也是成功的。

1.4 簡單實用的拆分銷售戰略：“產品銷售出去有錢賺才是硬道理”。目前可口可樂公司已在中國建立了２３個裝瓶廠、２７個生產點，還在上海建立了一個濃縮液生產廠，除少量香精需從國外進口外，９８％的產品原料和包裝原材料已經實現了本土化。這種生產加工的本地化無疑大大減少了產品的成本。此外它的銷售方式很靈活，有合作的、有合資的、有只負責配送的……有的山區里用駱駝運可口可樂的貨。

1.5 獨到的市場預測：在可口可樂的視線中，整個中國市場是分割成許多塊的，其中農村市場是重要的一部分，也是目前其全力去做的一部分，可口可樂公司認為飲料消費品有一個很典型的投資效率問題，即投到沿海城市的資金比投到農村更有用，因為沿海的城市消費者有購買能力，但競爭對手也多，消費者對促銷行為容易不買賬，反而在欠發達地區由于競爭對手少，一些推銷手段在農村或二線城市更有效率，因為這里的消費者還沒有對促銷措施產生“免疫力”。