1999年，內蒙古蒙牛乳業公司由自然人出資，租用一間53平方米的民宅起步，當年實現銷售收入0.37億元；2005年，蒙牛銷售收入超百億元。6年增長近300倍。

蒙牛成立僅僅6年多，主營業務收入在全國乳品企業中的排名由第1116位上升到穩坐頭兩把交椅。其中，超高溫瞬間滅菌牛奶、液態奶、冰淇淋銷量均居全國第一，并成為中國牛奶出口量最大的企業。蒙牛為什么能跑出火箭速度？

起步戰略先建市場，后建工廠

1999年的中國乳業市場，一批企業群起而逐鹿。但總體狀況是數量多、規模小，弱勢企業多、強勢企業少。當年國內人均牛奶占有量僅6公斤，而世界人均為90公斤。在市場的另外一頭，農牧業種養結構調整，幾百萬奶農的養殖規模日漸擴大，乳品企業迎來發展的良好機遇。蒙牛集團董事長牛根生當時認定：“國內整個乳業市場成長性很好，是一個無污染、可持續發展、綠色的朝陽產業。”

在一無奶源、二無工廠、三無市場的狀況下，蒙牛提出“先建市場，后建工廠”的主張，通過租用別人的工廠，貼牌生產蒙牛的產品，“借雞下蛋”。為合作方出人才、出標準、出管理、出技術、出品牌，蒙牛運作了國內8個困難企業，盤活7.8億元資產，自身品牌得以確立。

乳業是資源主導型產業。1999年12月，蒙牛的自建工廠從簽約奶站收取了第一車奶，“公司＋奶站＋農戶”產業化運作模式全面開始。如今，它已在全國15個省區建起30多個生產基地。

市場戰略先一線，再二線

蒙牛作為一家新型股份制企業，其市場營銷一開始就頗為靈活也頗具氣勢：先做一線大城市，再做二線中小城市。為避免與同城對手伊利沖突，蒙牛喊出“向伊利學習，爭創內蒙古乳業第二品牌”的口號；與內蒙古之外的同行競爭，蒙牛則大打“草原牌”。從1999年到2001年，重點開發全國最成熟的三個牛奶市場：北京，上海，珠三角。

蒙牛產品促銷首先采取的是先小區后超市的“蠶食模式”，并一炮打響，蒙牛產品在深圳各大超市迅速躥紅。1999年底，蒙牛冰淇淋“大冰磚”進攻北京市場。“蒙牛大冰磚，買二贈一”這種新的促銷手段，僅一個月的時間就使日銷量增加10倍，一舉完成北京的銷售網絡建設。在上海，蒙牛用“易購365”深入千家萬戶，這也是國內乳業首次大規模使用網絡營銷工具。

到2001年，在北京、上海、廣州、深圳等大城市，蒙牛產品的銷量都躍居市場前列。2004年蒙牛成為香港超高溫瞬間滅菌奶中的第一品牌，市場占有率達25％。由此，蒙牛液態奶開始出口東南亞、蒙古、美國塞班島等國家和地區。

發展戰略勇于創新作龍頭

作為一家后起的企業，蒙牛卻敢為人先

蒙牛在產品質量設計上，采取“一凈一稠”：最早建起國內第一個奶車桑拿浴車間，消除殘留陳奶對新奶的污染，最大程度保持牛奶的原汁原味；添加“閃蒸”工藝———在原奶的基礎上又剔除掉一定比例的水分，從而使牛奶更加香濃。蒙牛牛奶使用利樂枕包裝（像枕頭一樣的包裝，保鮮時間長）也是一馬當先。到2001年，國內各大乳品企業都用上了利樂枕，但全部加起來的銷量不到蒙牛的一半。

蒙牛人自稱是一個“新拿來主義者”。創造國內單品銷量第一的“隨變”冰淇淋，就是從國外“拿來”之后重新嫁接的結果。在設備和技術上，蒙牛每上一條生產線，所引進的裝備一定是世界上最先進的。從養牛、擠奶到生產液態奶、奶粉等以及質量檢測，蒙牛幾乎擁有世界上最先進的設備。

為了給奶農作出規模化、現代化養殖的示范，2004年，蒙牛建起國內規模最大、設施最先進的“國際示范牧場”。牧場位于呼和浩特市和林格爾縣，占地面積8848畝，飼養規模為萬頭奶牛。在這個牧場，可以看到世界各地最現代化的擠奶平臺，有歐洲小型牧場用的“機器人式”、澳洲中型牧場用的“轉盤式”、美國大型牧場用的“魚骨式”。這里還為國內首次引進擠奶機器人，并為中國奶牛養殖業第一次植入“動物福利”思想。在機器人擠奶的時候，輔以音樂或美食，讓奶牛在快樂的心境下泌奶。

今年，蒙牛“六期工程”于盛樂經濟園區投建，其定位是“八化”國際化、智能化、規模化、立體化、展示化、人性化、差異化、系統化。董事長牛根生說，蒙牛要做世界的蒙牛，目標是：到2010年進入世界乳業20強，在世界上打響“中國蒙牛”的民族品牌！

牛根生，1958年出生于呼和浩特，中共黨員，中國社科院工商管理碩士，政工師，高級經濟師，曾在北京大學深造。1978年參加工作，在呼和浩特大黑河牛奶廠任養牛工人5年。1983年－1992年，在呼和浩特回民奶食品廠（內蒙古伊利集團前身）擔任班長、車間主任、副廠長、廠長。1992年－1998年擔任伊利集團生產經營副總裁。1999年－2005年，擔任內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司董事長、總裁。現為內蒙古蒙牛乳業集團董事長。牛根生觀點我們每個人的視野都是有限的，都不能窮盡所有，總有自己看不到的地方。在決策中，大家全都扮演著“盲人摸象”里的某個角色。因此，每個人都需要借助別人的眼睛來延長自己的“視線”。

一個目標確立后，實現它總會遇到各種各樣的困難。許多人的做法是，遇到困難就修正目標，因為改動目標最簡單。殊不知，目標一動，系統全亂。蒙牛的特點是，不修改目標，只修改手段。

短缺經濟時代講“拿來主義”，不管三七二十一，先占有，后挑選，因為拿得慢了就會兩手空空。現在是過剩經濟時代，主要矛盾不再是“有與無”，而是“優與次優”，擁抱月亮就會錯過太陽，貪戀芝麻就會漏過西瓜。所以，要因時順變，“先挑選，后占有”—是“新拿來主義”。

一些人誤以為使命感是偉人的事，其實，沒有使命感連凡人都難以做好。忠于職守就是最大的使命感！

我們衡量一個人素質高低，就看他在他的崗位上是否優秀。所謂人才，就是合適時間合適地點的合適人選，即最適合崗位的人員。離開崗位談人才，就像離開矛談盾，離開船談帆，離開腳談鞋，并無實在意義。

凡做事，先難則后易，先易則后難。這樣一個規律，我們給它一個名字，叫“難易律”。“難易律”告訴我們，開端決定終端，入手決定出手，勢能決定動能。難處著手，贏得的往往是高開端、寬入手、大勢能；易處著手，贏得的往往是低開端、窄入手、小勢能。人生開端如掘井，開口小進度快，開口大進度慢，但開口大小將決定你可能挖掘的深度；人生開端似造船，造小舟易，造大艦難，但船的大小將決定你未來是優游淺灘，還是斬浪大海。

真正有生命力的策劃，不是“抖機靈”，也不是“賽智商”，而是捧出一顆真心，拿出一份熱誠，與別人同呼吸、共命運。“小勝憑智，大勝靠德”—策劃的最高境界是誠信！誠信既是世界觀，也是方法論，“大誠信”其實就是“大智慧”。

同樣的機器，同樣的資金，同樣的原料，同樣的人，在不同的企業發揮的效力是不同的，因為各個企業的文化不同。我們講，人的工作狀態可以劃分為三種：賣嘴，賣力，賣命。一個人采取這三種狀態中的哪一種，關鍵的影響因素，除了個人素質，就是企業哲學。“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”，企業哲學的高尚程度，決定著員工的高尚程度。

股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作伙伴需賺錢，父老鄉親盼稅收。只有消費者、股東、銀行、員工、社會、合作伙伴六者的“均衡收益”，才是真正意義的“可持續收益”；只有與最大多數人民大眾命運關聯的事業，才是真正“可持續的事業”。

蒙牛的“前管理”理念：一切機遇，都在來臨前把握；一切隱患，都在爆發前鏟除；一切競爭，都從設計時開始。

做企業，永遠需要處在“創業態”。這世界只有“創業態”，沒有“守業態”。創業是惟一的“長生不老”藥，當你不再創業而妄想“守業”的時候，前面的路只剩下一條：萎縮，衰落，死亡。要么自我革命，要么被人革命，沒有第三條道路。