對(duì)于汽車業(yè)中正在蔓延的危機(jī)來(lái)說(shuō)，除了整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)是罪魁禍?zhǔn)淄猓苍S大型跨國(guó)企業(yè)的公司治理也出了問(wèn)題。

        當(dāng)企業(yè)隨著生產(chǎn)規(guī)模逐步擴(kuò)大時(shí)，對(duì)其管理能力也提出了考驗(yàn)。能否對(duì)一個(gè)變化莫測(cè)的區(qū)域市場(chǎng)及時(shí)作出調(diào)整？如何讓最高決策在層層傳達(dá)中不被扭曲？這都成為超大型汽車跨國(guó)公司所要面對(duì)的問(wèn)題。

        “比如對(duì)于北美市場(chǎng)的快速變化，幾乎所有汽車企業(yè)作出反應(yīng)之前，浪就到了頭頂。”波士頓咨詢公司大中華區(qū)董事總經(jīng)理利嘉偉對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》表示。

“大浪”預(yù)警失靈

        利嘉偉去年3月開(kāi)始就向一些大型汽車制造企業(yè)念叨市場(chǎng)可能存在變化。不過(guò)，即便反應(yīng)最快的企業(yè)，其應(yīng)變之策也在2008年9月。此時(shí)，雷曼兄弟的問(wèn)題已經(jīng)爆發(fā)，美國(guó)金融系統(tǒng)的危機(jī)從次貸演變成為全行業(yè)的資本流動(dòng)性缺失。

        這一變化來(lái)勢(shì)兇猛，而汽車產(chǎn)業(yè)作為美國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)中最重要一環(huán)也深受沖擊。其中，2008年，美國(guó)汽車銷量為1320萬(wàn)輛，這一數(shù)字比2007年整整少了近300萬(wàn)輛。根據(jù)2009年1、2月份的銷量，全年汽車產(chǎn)量將跌破1000萬(wàn)輛。這是1973年石油危機(jī)以來(lái)，美國(guó)汽車行業(yè)最為低迷的時(shí)刻。

        作為2008年汽車業(yè)最具標(biāo)志性的事件之一，豐田超越通用汽車，成為世界銷量第一的汽車公司；而與此同時(shí)，具有諷刺意味的是，在連續(xù)71年盈利后，豐田在2008年首次虧損，虧損額36億美元，“世界第一”的滋味很復(fù)雜。

        上述事實(shí)，讓人不得不再次審視汽車產(chǎn)業(yè)的大企業(yè)病，一個(gè)汽車公司到底應(yīng)該做多大規(guī)模；是否規(guī)模越大越好；在規(guī)模變大后，是否抗風(fēng)險(xiǎn)的能力變得更弱。

       “規(guī)模大，表面來(lái)說(shuō)市場(chǎng)地位強(qiáng)，有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，但到底多大是盡頭。隨著規(guī)模不斷增大，會(huì)對(duì)管理提出極高要求。”蓋世汽車網(wǎng)CEO陳文凱表示，決策系統(tǒng)變得非常復(fù)雜，高度集中和非高度集中的決策都會(huì)存在問(wèn)題。

        事實(shí)上，規(guī)模始終是促進(jìn)汽車管理發(fā)展的動(dòng)力。1931年，在龐大規(guī)模的需求下，福特誕生了流水線式的生產(chǎn)方式；而1937年，斯隆則因?yàn)楣芾硪?guī)模的不斷擴(kuò)大，而引入事業(yè)部制；到了上世紀(jì)70年代，豐田的精益生產(chǎn)方式確定了一種以銷定產(chǎn)的模式。

        上述所有這些因規(guī)模而生的措施，最晚也是30多年前的產(chǎn)物，而汽車生產(chǎn)規(guī)模在這段時(shí)間翻了一倍。個(gè)別公司而言，以豐田為例，上世紀(jì)70年代初它年產(chǎn)量為200萬(wàn)輛，而現(xiàn)在增加近4倍。管理方式如果不與之匹配，會(huì)出現(xiàn)“船大難調(diào)頭”的情況。

        危機(jī)發(fā)生之時(shí)，超大規(guī)模帶來(lái)的弊端首先表現(xiàn)在反應(yīng)速度上。由于決策鏈條變長(zhǎng)，管理層從全球各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)獲取第一手的信息變得困難。與此同時(shí)，真正貼近市場(chǎng)的人很難有決策權(quán)。“大區(qū)域市場(chǎng)的決策，如美國(guó)市場(chǎng)，相關(guān)市場(chǎng)部門(mén)可能向上匯報(bào)五六個(gè)層級(jí)才到真正決策層。”貝恩(Bain)咨詢合伙人曾偉民告訴記者，此時(shí)最佳的時(shí)機(jī)已經(jīng)過(guò)去。

        “在過(guò)去20年中，汽車業(yè)管理經(jīng)歷的變化之一，是讓整個(gè)體系變得扁平，讓權(quán)力更為集中。”利嘉偉表示，這種變化是對(duì)上世紀(jì)30年代以來(lái)，傳統(tǒng)汽車管理方式的反向運(yùn)作，那時(shí)一直強(qiáng)調(diào)分散決策。然而，無(wú)論分散，還是集中，根本目的在于讓決策變得快速而準(zhǔn)確。

管理的瓶頸

        各種信息化的手段，讓汽車公司在權(quán)力集中的情況下，能夠掌握來(lái)自各方信息的原因。然而，權(quán)力集中帶來(lái)的弊端顯而易見(jiàn)，少數(shù)人決定著整個(gè)公司的生死存亡。諸如豐田在上世紀(jì)90年代開(kāi)始，對(duì)于“北美第一”和“全球第一”這兩個(gè)概念矢志不渝的追求，就與公司管理層的想法有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。

        在上述概念驅(qū)動(dòng)下，豐田管理層放棄了一直以來(lái)的傳統(tǒng)，包括長(zhǎng)期“按質(zhì)定價(jià)”策略，虛抬產(chǎn)品定價(jià)，以博取利潤(rùn)；對(duì)于華而不實(shí)的高科技項(xiàng)目的投入，增加了生產(chǎn)成本，并降低其產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；在北美地區(qū)盲目擴(kuò)充產(chǎn)能，并追風(fēng)跟進(jìn)了一些SUV生產(chǎn)項(xiàng)目。

        所有這些違背豐田一貫做法的事情，都是由豐田最高管理層作出的，他們遠(yuǎn)離市場(chǎng)、高高在上。

        除此之外，傳統(tǒng)精益生產(chǎn)方式，雖然能夠解決超大型企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本問(wèn)題，卻很難解決采購(gòu)、物流、研發(fā)、銷售等其他四大環(huán)節(jié)上存在的問(wèn)題。部門(mén)與部門(mén)之間的橫向協(xié)調(diào)，放大了公司內(nèi)部的交易成本。雖然，由斯隆建立的事業(yè)部管理，降低了內(nèi)部交易成本，但隨著公司規(guī)模再擴(kuò)大，原先化解的問(wèn)題慢慢又浮現(xiàn)出來(lái)。

        由于生產(chǎn)、銷售以及決策調(diào)整的匹配，使得幾乎所有汽車跨國(guó)公司在面對(duì)金融危機(jī)時(shí)，都無(wú)法處理庫(kù)存問(wèn)題。對(duì)于現(xiàn)金流原本充裕的日資企業(yè)來(lái)說(shuō)，庫(kù)存是一個(gè)沉重的打擊；對(duì)于現(xiàn)金流原本就捉襟見(jiàn)肘的美資企業(yè)來(lái)說(shuō)，庫(kù)存無(wú)疑是致命的。

        除庫(kù)存外，超大型汽車企業(yè)表現(xiàn)出的另一個(gè)問(wèn)題是車型系列龐大。對(duì)于研發(fā)、生產(chǎn)和采購(gòu)都提出了極高要求。在金融危機(jī)中表現(xiàn)尚可的本田是一個(gè)反例。只有15個(gè)車系、22款車型的本田，成為為數(shù)不多的2008年保持盈利的車企。

        通用汽車在美國(guó)國(guó)內(nèi)就有8個(gè)品牌，海外市場(chǎng)還有4個(gè)品牌；而豐田則有100多個(gè)車型。數(shù)量龐大的品牌與車型，不僅極大增加了零部件采購(gòu)成本，也將市場(chǎng)的推廣費(fèi)用和研發(fā)投入不斷推高。

        從通用汽車現(xiàn)在遭遇的危機(jī)來(lái)看，其當(dāng)初盲目擴(kuò)大規(guī)模而買進(jìn)的品牌，在金融危機(jī)的陣痛時(shí)又不得不低價(jià)變賣。“品牌和平臺(tái)不斷擴(kuò)張，隨之而設(shè)立的各種部門(mén)數(shù)量也在增加，公司根據(jù)每個(gè)品牌成立的事業(yè)部門(mén)，呈現(xiàn)出各品牌和平臺(tái)互相獨(dú)立運(yùn)作。”

        曾偉民表示，在一些汽車公司內(nèi)部，即便高級(jí)管理層也很難對(duì)其他平臺(tái)和品牌的產(chǎn)品進(jìn)行管理，由此產(chǎn)生的問(wèn)題是，任何一個(gè)決策，除非各部門(mén)在最高級(jí)別會(huì)議，否則都難以解決。對(duì)于瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，這一管理模式顯然不合時(shí)宜了。

        無(wú)論是通用汽車為了甩開(kāi)豐田而大肆并購(gòu)，還是豐田為全球第一而違背發(fā)展原則，危機(jī)正在蔓延，汽車業(yè)到了反思單純規(guī)模擴(kuò)大的弊病之時(shí)。“我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的首要職責(zé)就是保證公司盈利。”現(xiàn)任意大利菲亞特集團(tuán)CEO馬爾喬內(nèi)的看法，代表著目前汽車界在規(guī)模導(dǎo)向和利潤(rùn)導(dǎo)向之間作出的選擇。