盡管現有組織結構實現了運輸調度的統一指揮，有利于鐵路運輸資源的最佳配置和利用，但在現實運作過程中存在一些問題，嚴重阻礙了D鐵路的進一步發展壯大。

一是運輸組織能力喪失。公司將運輸業務全部委托鐵路局運營管理，公司完全退出運輸管理業務，喪失在運輸市場的執行力，運輸組織的能力在長期的委托經營中逐漸喪失。去年原計劃開通一趟長沙至貴陽的客車，但由于通過徑路和開停時點始終無法確定，加之沿線各站的營銷配合不到位，在前期攻關己經支出數十萬元的情況下，僅堅持了一個五一假期即告下線。   

二是管財與管人相脫節。所有站段的人員全部委托國鐵站段管理，人員調動名義上要經過公司，但實際如何調人完全由國鐵站段決定，這部分委托站段的人員工資均由公司發放，但公司只能按人員和崗位情況控制工資總額，國鐵站段往往不會考慮公司利益而常常發生拆東墻補西墻的現象。委托前D鐵路以全線定員每公里7人標準確保了十年未出安全事故，委托后國鐵認為這個標準太低，要按他們的要求增加定員，并以此要求增加相關費用。

三是營銷職能弱化。經營目標是下給公司的，對國鐵站段沒有約束力，但現場的客貨營銷工作又要由已經委托到國鐵的員工來做，根本無法保證激勵和考核機制的到位，由于實質上己經不是一家人了，發生出工不出力的現象是無法避免的，導致客貨管理薄弱，營銷功能弱化，客貨設施投入不足，缺乏市場競爭力。公司在XX年日均裝車30多輛，而現在日均裝車僅保持在10余輛左右，除去因金融危機帶來的貨運量減少外，營銷不力也是主要原因之一。

四是國有資產流失。與客貨營銷的壓力加大的同時，國有資產的保值增值難度也日益加大。這兩年委托單位申請購置固資的現象也明顯增多，大批空調、電腦等報廢重新購買，筆者所在單位近兩年未添置過一臺新空調及電腦(主要原因是申請未得公司批準)，而委托單位的必須得到滿足，否則就會以保證安全生產所需等名義直接向鐵路局告狀，公司不得己只能壓自己的而保國鐵的需求。國鐵對委托單位的資產管理漠不關心，一直沒有指定專人，沒有相應的管理辦法，公司多次在固資清查中發現大量問題，如有賬無物、固資被挪用到國鐵，但賬上無移交記錄、登記的是此事，而現場卻是彼物，如此種種。而公司就問題向國鐵站段交涉，國鐵總是應付了事，最后不了了事。D鐵路現有組織結構模式對國有資產的管理是力不從心的。

五是結合部薄弱。委托單位與D鐵路之間各自為政，聯勞協作效果差，整體工作效率低。例如XX年3月份某中間車站因筆者所在單位施工作業，造成站臺帽略微侵線，如果在委托之前車站在向車務段匯報后，車務段會直接與本單位聯系，相互協調，在最短時間內處理完畢，而這次國鐵車務段不是直接通知本單位而是夸大現場情況向廣鐵集團匯報，最后不但處理時間大大加長，本單位還受到行政批評與經濟處罰，這在委托之間是不可能發生。現在發生安全險情或事故后，各單位之間不是像以往如一家人一樣一起想辦法盡快處理，而是相互扯皮，千方百計推卸責任。

六是不能滿足提高經營效益為目標的體制要求?，F有組織結構下的管理體制仍是一種以業務管理為內容、以安全生產為中心的傳統模式，講政治大于講效益，保安全大于保市場。如每年春運為了保證安全，石長線兩個最大的客運站常德和益陽均要添置大量的臨時設備，包括房屋設施、通信計算機設備、各類安檢設備，還包括大量人員，光工作組就有集團公司、公司、車務段、安全督察、鐵道部打炒、集團公安處等不下六支，這還不含武警和臨時工作人員吃住行。社會對鐵路總有微詞，特別是一到春節就批評聲不絕于耳，其實D鐵路的春運是不賺錢的，干部職工還得任勞任怨，吃力不討好。這些行為是不適應在市場經濟條件下，以戰略管理為龍頭，以市場營銷為先導，以財務管理為中心，以人力資源開發為核心，以提高經營效益為目標的體制要求。