作者 | 衛哲 嘉御資本董事長兼創始合伙人編輯 | 混沌商業研究團隊來源 | 混沌學園（ID：hundun-university）

2020年，嘉御資本收獲了7個消費類的IPO，其中5家市值超過千億。我們還相信在未來10年里，僅在消費領域中國就可以誕生至少100家市值過千億的公司。
那么在如今的新消費領域，這些千億公司都呈現出什么樣的特點？應該被貼上哪些標簽？
有了這些標簽就相當于它們具備了成長為千億公司的DNA，但僅有標簽是遠遠不夠的，還需要生長在合適的土壤里，并有優質的肥料、出色的園藝師的助力，才能成長為參天大樹。
那么貼上這些標簽之后又有哪些符合這個時代的優秀打法呢？
新消費“3D”三角驗證：人、貨、場
20多年前我入行做消費、做零售的時候，我的師父一直跟我說，消費萬變不離其宗：人、貨、場。不僅這三個字不能變，就連次序也不能變。
大約5年前，有一個詞很熱，叫新零售。但是一大批新零售公司現在舉步維艱，甚至只能賣身。新零售為什么喊不下去了？因為新零售只解決了“場”。
場重要不重要？答案是肯定的。但場一定是擺在人和貨之后的。想把新消費做好，第一位要做好新人群的洞察，定位好新人群再看貨，最后再把注意力放在場上。
那么，市值千億的公司長什么樣？
 

• （一）人

1.新人群結構
我們的第一步肯定是關注新人群，25歲的年輕人是我們最關注的新人群。這里我說一個壞消息和一個好消息。
壞消息是95后、00后、05后的總人口其實已經依次下降了， 25歲的人口數量不斷減少。
好消息是隨著城鎮化率提高，2010年到2020年在城市居住的25歲年輕人增加了兩三千萬。同樣是25歲的年輕人，居住在農村和居住在城市，其消費能力會差很多倍。
盡管25歲左右的年輕群體總人口下降，但分布在城市里的人口增加了兩三千萬，這意味著新的人群結構在未來幾年仍然是向好的。
2.新人群畫像
嘉御資本在10年前就開始投資消費，那時候我們只關注85后，而現在只關注95后。我們的關注對象沒有變，一直都是25歲的年輕人。
為什么做消費或者做投資只要盯住25歲人群，尤其是盯住25歲的女性群體就可以呢？
因為只要打透這個人群，你的品牌定位是會溢出的。
18、19歲的女孩子會抬頭仰望25歲的小姐姐在消費什么，想要追隨她們的腳步。30歲女性希望自己能夠更年輕一些，會往下看25歲的小妹妹在消費什么。25歲時已走出大學兩三年，會交男友，也可能很快結婚，就會影響另一半的消費行為。過不了多久可能會有孩子，又開始影響下一代的消費。走出校門，她們更有心也更有能力去孝敬父母，還能影響上一代的消費。
所以不要怕聚焦在25歲會讓產品定位收窄，針足夠細才能扎進去。
做投資和創業其實是一樣的，要抓住未來而非現在的消費主力。因為做投資需要持有5年、7年，甚至更長的時間，要學會在下一個路口等待，而不是去追一輛已經啟動的車。創業也是如此，抓今天最核心、最主流的消費人群已經來不及了，創業者所能做的就是陪伴下一代消費人群的成長。
這是互聯網教會我們的：永遠抓住年輕人。這個年輕人在我們這里就是永遠的25歲。
3.85后與95后的不同
第一個變化是經濟實力的變化。如果說85后是溫飽1.0，那么95后就是小康1.0。
第二個變化需要從85后和95后的父母身上找。85后的父母基本不是獨生子女，但是95后的父母也是獨生子女，所以95后不僅沒有兄弟姐妹，甚至沒有叔叔、阿姨、伯伯，也沒有表親、堂親。
第三個變化是互聯網的發展帶來的。85后是PC互聯網的原住民，而95后接觸到的是移動互聯網，他們是移動互聯網的原住民。

總的來說，因為95后是小康1.0，獨生子女2.0，移動互聯網的原住民，所以他們沒有太多兄弟姐妹以及親戚去取悅，對他們來說讓自己快樂是至關重要的。所以這個人群的核心標簽是：悅己大于悅人，好玩、好看大于好用。
我們也對00后進行了一些總結，他們的三大標簽和95后一樣，所以我們認為能夠服務好95后的品牌和品類，基本不用做什么改變，就可以直接殺向00后。到05后那一代時，也許會發生一些變化。
而好用對85后來說很重要，他們十分追求性價比，最喜歡做的就是加量不加價，同時，還喜歡那些4合1的多性能產品，因為性價比高。
今天我們反而要把這個想法倒過來實施，叫減量不減價。不再強調4合1，反而要1拆4。因為對于95后來說，好用已經不夠了，還要好看、好玩。
好看、好玩的關鍵就在于產品的成圖率高不高、可曬性強不強。什么是成圖率？就是你的產品或者它提供的服務，能不能很好地被用戶拍成一張照片展現出來。
很多人說為產品引流太貴了。這是因為你的產品沒有可曬性，所以只能通過這種硬推的方式讓別人看到，如果你的產品天然具備成圖率高、可曬性強的特點，自然會有人替你傳播的。
 

• （二）貨

在消費領域里需要把握好哪些核心標簽呢？
第一，盡量做相對快消品和相對耐用品。
嘉御資本對消費品有一個很獨特的分類方式，是根據互聯網最重要的兩個指標構建出來的，一個指標是頻率，另一個是ARPU值，代表客單價。在這個分類方式之下，消費品分為絕對耐用品、絕對快消品、相對快消品、相對耐用品四種。
絕對耐用品是更換頻率極低、客單價很高的產品。比如冰箱、洗衣機、空調等等，這些受房地產和經濟影響很大。所以從投資角度來說我們不看好這類產品，從創業角度也建議大家不要去碰。
絕對快消品就是消費頻率極高、客單價很低的產品。比如礦泉水就是絕對快消品。做二級市場投資可能挺好，但做一級市場或者創業就不要碰，因為巨頭太大。而且總的來說，人們的消費處于升級狀態，有一部分絕對快消品的用量是會下降的。比如咖啡、奶茶等各種飲品消費多了，一般的飲用水就消費少了。
而咖啡、奶茶，以及火鍋對絕大部分人來說是周活、月活產品，基本上是相對快消品。相對快消品比絕對快消品肯定要貴一點，但不會高于一百多。
相對耐用品大部分集中在服飾類，以及消費電子類，比如電動牙刷、吹風機、耳機等。客單價一兩百，很少過千。這類產品受經濟影響很小，就算手頭有點緊張，給自己買一份小確幸，還是可以的。
對于市值千億的公司來說，我們更看好相對快消品和相對耐用品這兩類，尤其是相對快消品。
第二，爭取做到合法成癮性消費。
合法成癮性，首先要合法，然后再關注成癮性。成癮性不只是一個概念，它是有數據可供參考的，體現在一個產品留存下來的用戶，其ARPU值不降反增。比如網絡游戲，當你一旦喜歡，花在這上面的時間、金錢就會呈遞增趨勢。
凡是用戶ARPU值逐漸上升的產品，都天然具備成癮性。泡泡瑪特用戶的ARPU值也是逐年提升的，因為人類收藏也會成癮。
第三，爭取做到器材加耗材的組合。
有一些產品天然就是器材加耗材。電子煙，煙桿是器材，煙彈是耗材。電動牙刷，牙刷桿是器材，牙刷頭是耗材。
那么做器材的公司，就要想想怎樣能做耗材；做耗材的公司，要想想能不能做器材。
電吹風就是一個天然的器材，沒有耗材。但在我們的建議下，素士電吹風做出了一個可更換精油噴頭的產品。消費者在使用帶精油的噴頭時，就會產生頭發被精心呵護的感覺，心情會好很多。一年消費4個噴頭大致300多元，而電吹風本身也就賣兩三百元。所以素士今年的業績很好，因為去年把器材鋪了下去，今年公司收入增加就依靠耗材。
那么反過來，做耗材的也應該反推出一個器材，以保證耗材的消費。比如說鍋圈食匯這個公司，他們面臨著吃火鍋季節性較強的問題，在夏天人們普遍吃燒烤、擼串兒，吃火鍋的次數少了，所以我們自2020年開始就在想夏天能不能推出來燒烤和串串。
絕大部分人家里都有吃火鍋的器材，只需要賣給他們牛羊肉、丸子這些耗材就行。但在家里燒烤的話，我們要解決燒烤架的油煙問題。鍋圈食匯為了把夏天的燒烤做起來，花了一年多時間，專門設計了一個沒有油煙、兩到三人食的爐子。這就是把器材鋪進去，以帶動耗材的銷售。
 

• （三）場

我們在談場的時候，首先要問我們的產品是電商友好型，電商非友好型，還是電商中立型？這不是站在投資人的角度看，而是站在一個消費者的角度看。
消費者去超市把一箱水扛回去，既很重也沒什么樂趣，所以會網上下單，等人把一箱水送來。這一箱水就是電商友好型。如果只是買一瓶水呢？這就買的是電商非友好型產品。因為買一瓶水去便利店、自動販賣機更方便，電商和外賣都很難滿足你一瓶水的需求。當然，還有一些產品線上買、線下買都沒什么差別，我們稱之為電商中立型。
我們認為彩妝類化妝品屬于電商非友好型。因為消費者需要自己親自試一試產品，需要線下的強體驗。我們看到直播帶貨售出率很高，卻看不到產品的退貨率。凡是退貨率高的產品都屬于電商非友好型產品。電商非友好型產品，就需要線下開店銷售。
關于線下開店，我們也有自己的方法論。我們最不看好中型店，要么足夠小，要么足夠大，不大不小、不上不下的店，是今天做線下最危險的選擇。

拒絕小而美，擁抱高、大、上
什么是高大上呢？就是高目標、大愿望、上速度。

• （一）高目標

關于高目標，我們有句口訣：市值到財務，財務到業務，業務到市場，市場到組織。我以鍋圈食匯為例來具體介紹一下。
第一，市值到財務。
鍋圈食匯是按照千億市值來規劃的。正常來說，在沒有任何泡沫的情況下，一個千億市值的消費公司達到25倍到30倍的市盈率是非常合理的，這就意味著需要實現30億到40億的利潤。
我們依據利潤率可以推算出公司大概要做到600億營收。這就是從市值到財務。
第二，財務到業務。
當時鍋圈食匯每家門店一年的營業額大約是100萬，那達到600億的總營收需要開6萬家門店。從600億的財務營收目標，推算出6萬家門店的業務目標，這就是財務到業務。
第三，業務到市場。
業務目標需要拿到市場檢驗。
全國數量最多的餐飲連鎖店是哪個品牌？答案是正新雞排，有2萬家門店，這說明目前為止中國覆蓋率最高的品牌的門店也只有2萬家左右。鍋圈食匯要開6萬家門店的業務指標，是無法在市場上實現的。
那還能不能實現600億的營收呢？仍舊是可以的，那就要把每個門店的營業額從100萬提升到300萬。300萬的目標靠譜嗎？我們還得去檢驗一下。
經過驗證，得出這個目標是可以實現的。
第四步，市場到組織。
現在鍋圈食匯在實現千億市值的道路上只剩下最后一個挑戰了，就是從市場到組織。當我們的業務指標經得起市場的檢驗，我們就需要看公司的效率和組織力能不能支撐這個業務目標的實現。

• （二）大愿望

很多公司的創始人說，我要打造千億市值的公司，讓公司進入世界500強。但你的員工可能覺得，我又沒有股份，公司市值千億跟我有什么關系。同樣地，這個目標對你的客戶也沒有意義。反而很多人會想，那得剝削我多少，作為你的供應商，我得有多慘。
所以，你要把這個目標翻譯成一個大愿望，一方面要對客戶有價值，另一方面員工落實起來要有抓手。
舉個例子，2006年、2007年的時候，淘寶一年的商品交易總額也就600多億，我們當時特別想做到1萬億，但我們沒有直接把1萬億的口號喊出來，而是喊出了“幫助100萬商家每年超過100萬GMV”的雙百萬口號。
換一個方式喊，別人會覺得很舒服。一方面，商家覺得你的目標跟自己有關，他們聽到雙百萬的口號心里是很感謝的。另一方面，在2006年，年GMV超過100萬的賣家也有三四萬個，既然有三四萬賣家能過，日拱一卒，日積月累，賣家數量過100萬是可以實現的。因為目標靠譜，所以員工覺得有抓手。

• （三）上速度

戰場上強調兵貴神速，商場同樣如此。在戰場上制勝，靠的是武器和鐵軍，而商場上的武器就是技術，鐵軍就是組織力。新消費和所有其他行業一樣，需要擁抱新技術，擁抱組織變革。
鍋圈食匯、滬上阿姨、格樂利雅是我們投資、賦能咨詢，并穩穩地走在千億市值道路上的案例。這三個案例都用了同一個方法，叫由終為始，壓力測試。
什么是由終為始呢？鍋圈食匯千億市值的終點目標是開2萬個門店，每個門店營收300萬，由終為始就是要把這個目標當作起點。
而實現這兩個核心指標就要用到壓力測試。
我們投資鍋圈的時候，他們做了4年只有1000個店，滬上阿姨做了7年才1000家，每個月新開的門店數高低不定。所以，我們提出了以一個月300個新增門店為標準對這兩個公司做一次壓力測試。
這有點像開車，時速50公里沒什么問題，時速到100公里，車上某些零配件就出問題了，開到時速150公里又會發現一些問題。但是不達到一定的速度，就永遠不知道這輛車有多少問題。壓力測試的目的就是一次性把組織問題全部壓出來。
那么壓力測試具體怎么做呢？
第一步：定性喊困難第二步：定量說困難第三步：伸手要資源第四步：制定時間表第五步：“雙規”看齊
6個月以后就是見證奇跡的時刻，鍋圈從第7個月開始到現在，除了春節，每個月的新增門店數都在300家以上，再也沒掉下來過，因為整個組織力都提高了。
實現鍋圈的兩個業務目標就像是兩條腿走路，得先邁一條腿，把開店速度提上來。達到一定的效率就不追求提高了，而是要把第二條腿邁出來，提升單店營收。這個目標我們用24個月來實現。
滬上阿姨、格樂利雅也是采用了這種方式，完成了組織壓力測試，實現了營收目標。這些公司穩穩地走在實現千億市值的道路上，而且上了很好的速度。我們幫助這些企業梳理戰略，其實在實現組織力的整體提升上花了最多的力氣。
新消費企業的六大絕招
我跟大家分享的這些方法背后都有企業成功的案例。不求能把這六招都用上，一個新消費企業用好其中幾招就很成功了。
第一，消滅淡季。
滬上阿姨的淡季是冬季，所以推出了一些適合冬天飲用的熱飲，以確保一年四季銷售業績沒有太大起伏。
當然，還有很多企業一天內也有明顯的淡旺季，小酒館白天空著，咖啡店晚上空著，所以日咖夜酒的生意沒有一天內的淡旺季。
想辦法消滅淡季，這是我們做企業、做投資要做的第一件事。
第二，器材+耗材組合。
素士不僅在電吹風前面加個精油噴頭，還在沖牙器中放入一個沖牙膠囊，因為可以增加耗材。
當然不單單是器材加耗材，而且是我的器材只能配我的耗材，這不僅是自己賺錢多，用戶的體驗也會很好。
第三，單店和私域用戶。
移動互聯網時代給了我們單店和私域的機會。
這其中做得最極致是ONLY WRITE，它的創始人通過看混沌的課自學成才。ONLY WRITE開業第一個月，百多平米的店營業額做到了1000萬。
但這只是剛開業的數據，開業就是最高峰，它不可能永遠做到的。但這沒關系，即使后面數據掉一半，都是巨大的勝利。
其實，今天我喜歡的新消費打法都是把我這個老零售人當年的思路倒過來了。單店私域的真正打法，不是由低到高，而是由終到始。
第四，降低體驗門檻，小包裝多組合。
現在加量不加價、4合1的打法都不行了，那應該怎么辦呢？要降低門檻，小包裝，多組合。
我很喜歡拉面說，于是給我兩個兒子推薦了一個我最喜歡的口味。但兩個兒子覺得不好吃。我說等等，不止這一款，它們家還有五個口味，你們每個都試試。之后他們各自找到了一個鐘愛的口味，從此我們家永遠囤著兩箱拉面說。
我把這個故事分享給了拉面說的創始人二姐，人類對一個產品的喜好度不是最高級，而是比較級。所以，拉面說應該推一個多個口味的組合裝，總有一款適合消費者。
第五，好玩大于好用（可曬性）。
產品做好后，團隊需要先想象一張兼有用戶和產品的圖像。
CUPSHE是個出海品牌。這家公司在做圖片分析的時候拿出了兩張圖片：一張是一個女士在海邊，穿著CUPSHE的泳裝；另一張是這個女士在海邊，穿著同樣的泳裝，手里還牽著一條狗。這兩張圖，大家愿意曬哪一張？
同樣的美女模特，同樣的泳衣款式，同樣的造型，缺一條狗就影響了一張圖的可曬性。
一個創始團隊對產品可曬性的研究到這個程度，就可以放心地對他們進行投資。
第六，人頭大于磚頭（會員制）。
我們今天要數人頭，不要數磚頭，對人的經營要大于對產品的經營。所以如何建立起核心電子會員體系是需要格外關注的。
像“宗教”一樣做消費品牌
說到新消費，很多人都說都要做百年老店，都想服務上億的消費者，都希望客戶有特別高的忠誠度。所以我們要向宗教學習，思考他們是如何做到的。
第一，符號。
一個Logo，一個字，再加一句話，很多企業非要把這三件事放在一起。當出現那段文字的時候，就意味著品牌的符號感完全沒有做出來。
我們要敢于嘗試自己的符號感。
第二，教堂。
一個宗教得有教堂作為根據地。宗教中的教堂有兩級，一個是圣殿級的，分布在全球各個大城市，另一級是在鄉村地理位置優越的地方分布著一些小教堂。蘋果旗艦店永遠出現在那個最好的位置，除了旗艦店，蘋果還有大量的分銷店，能夠貼近用戶的小店。
我們需要思考自己的教堂體系是怎么構建的。
第三，圣經。
很多品牌有一句自己的定義，這個定義就是教條，天天喊別人是記不住的，只有Brand Story可以一代一代傳承下去。
那么，你有沒有豐富和建設你的品牌故事？
第四，傳教士。
你的店員就應該是你的傳教士。
第一個給我這樣啟發的是一個叫迪卡儂的法國體育用品公司。迪卡儂要求員工，上至總裁，下至收銀員，在面試的時候必須展示一項體育運動，因為它是體育用品銷售公司，只有愛好體育運動的人才能扮演好這個傳教士的角色。
我把這個故事講給泡泡瑪特的創始人王寧聽之后，他很快就把這一套運用到了公司管理上。他說他們把泡泡瑪特的粉絲發展成了店員，粉絲服務粉絲，勝過一切培訓。公司的CFO更開心，15號發完工資，16號一半工資就回來了，因為員工領完工資就又去自己的店里買東西。如果連員工都不是自己產品和服務的死忠粉，說明要么產品有問題，要么員工有問題。
第五，儀式感。
宗教是特別強調儀式感的。而每年蘋果的發布會都有來自全球的無數粉絲在圍觀，這就是儀式感。當然，一年中除了有這種大的儀式感，你還要去營造每周或每月的小儀式感，別老是搞促銷。
你希望你的用戶用什么方法，來完成對你的產品和服務的儀式感。
第六，教主。
一個宗教該不該有教主，就是創始人該不該站到前臺來。喬布斯其實就是個教主，教主是一個雙刃劍，可有可無。
像宗教一樣做品牌，我把這六件事叫做5+1，前五件事都得認真做，第六件事可有可無。
總結
大的公司不一定偉大，但偉大的公司必須大。
今天在中國我們對大公司的定義就是起步211，沖擊985。很多人會問，你們投資人就只看市值嗎？市值背后的業務、財務代表了你的企業影響力，代表了你服務的人群，沒有這樣的市值，就真的不能稱得上是大公司。
但大的公司為什么不一定偉大？因為即使再大的公司，不利他就算不上是偉大的公司。前面說到定高目標、發大愿望，那么你是為了自己去實現這個目標，還是為客戶、為員工，出于利他而去實現這個目標？
宗教的核心精神就是利他主義的信仰。就像一個偉大的宗教一定是利他的，一個品牌在大的基礎上走向偉大，一定是堅持利他主義和長期主義帶來的結果。